一、民企在绩效管理中存在的问题
1.1.1  绩效管理的观念与定位
       提起绩效考核，有些员工往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过高地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使企业的绩效管理系统没有与企业的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具。
1.1.2  绩效管理的系统设计
      绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，如绩效目标的设定、绩效计划的制定以及在工作过程中对绩效信息的收集。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，另外对考核的标准的设定主观性程度过高。也没有在绩效管理体系的设计中充分考虑绩效考核的结果将如何运用。
1.1.3  绩效管理的过程
       绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法，这就导致员工在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。
1.1.4  公司对绩效管理的行动
      从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。
另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。
1.2  绩效管理存在问题的原因分析
      通过绩效管理还不能让员工准确地了解到自己表现得怎么样，也不能让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，而且还没有激励他们做出改进和提高绩效的行为。另外，在绩效管理过程中，管理者与被管理者没有进行沟通和交流，不能达成双方的理解和承诺，导致绩效管理效率低下，主要表现在以下三个方面：
1.2.1  没有关注与考核目标相关的工作职责和产出
      绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。
1.2.2  管理者与员工没有形成开放的绩绩沟通过程
      开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都要通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达到目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。
1.2.3  绩效管理面谈没有落到实处
      绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。但目前公司绩效管理没有此过程。
二、民企做好绩效管理的对策
2.1  精心设计项目流程
       绩效管理体系的设计，不仅要解决绩效管理制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为实现公司战略目标打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排。
       第一步：企业基本情况诊断。采用“PM组织测评系统”对公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。
       第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对公司组织机构进行调整，建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。
       第三步：工作分析。首先建立详细的部门职能说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，然后成立工作分析小组，对各岗位进行分析，明确岗位职责、工作目标、任职要求及岗位上下隶属关系等，为绩效管理体系的建立打好基础。
       第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为实现企业经营目标打好基础。
2.2  公司基本情况诊断
       为更好地进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的规范性运作，可以采用“PM组织测评系统”对公司的基本情况进行了调查和分析，此系统由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：(1)领导行为评估，其中P量表主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要考察领导的专业知识水平、工作的计划性以及依据计划和规章制度对下级实施领导的效能；M量表主要测量领导为完成工作任务而表现出的对工作集体的关心与维系，即领导的组织和协调的能力。（2）公司工作情景状况评价，主要考察部下的态度、士气和满意度。情景因素共有八个：工作激励、对待遇的满意程度、福利保健、心理保健、集体工作精神、会议成效、信息沟通和绩效规范。（3）公司工作制度状况评价，主要考察公司制度及员工激励。
       依据现代领导行为理论，在现代企业的管理实践中，P、M均高的领导行为最有效。因此公司的各级管理者应该努力提升自己的P行为与M行为，使二者相互匹配、平衡，通过二者的双重作用搞好企业管理，使自己尽量向高P、高M领导类型靠近。要做到这点，各级管理者最好的途径是系统学习现代企业管理中绩效目标控制、人际关系维持的一系列理论、方法、手段和技能，如组织行为学、管理心理学等相关知识。
2.3  组织机构调整
       根据对企业基本情况的诊断和深度访谈的结果，对企业的现状有了一个比较清楚地认识，针对目前公司组织机构上存在的问题，我们按照管理统一、精简高效、分工协作、权责明晰的机构设置原则对公司组织机构进行调整，促进公司更好地开展各项工作。
2.4  工作分析
       众所周知，工作分析是绩效目标和绩效指标的来源，职位的工作关系决定了绩效考核的关系，工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。所以在公司的组织机构调整之后，采用深度访谈法对公司调整后的工作岗位进行了工作分析，并编制职位说明书。
2.5  绩效管理体系的设计
2.5.1  绩效管理体系设计的思路和原则
        对此次绩效管理体系所涉及的岗位进行了工作分析，编制了职位说明书后，对这些岗位的工作范围、工作内容和绩效标准都有了一定的了解。下一步的工作就是如何设计绩效管理体系。根据通过企业基本情况诊断和深度访谈所了解到的企业的具体情况和公司高层领导的意图后，对绩效管理体系的设计本着如下的思路和原则：
      1. 重结果指标，轻行为指标。因为已了解到公司各级管理者在管理方面，一是更多依靠个人的权威且处理问题的方式较简单，不习惯制度化的管理方式，个人的随意性大，容易挫伤员工的工作积极性；二是执行制度的主观色彩较浓，使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。所以为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时尽量做到重结果指标，轻行为指标。
      2. 绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，是否达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。
      3. 考核内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是行为的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。
      4. 发挥绩效计划的重要作用。制订绩效计划除了可以界定工作责任，对工作进行监控，调动员工的积极性之外，还可以使管理者与被理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。
      5. 强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，确保实现组织的战略目标。持续的绩效沟通的目的主要有以下3点：
（1）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加剧，开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时调整计划。
（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境时能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。
（3）管理者需要了解员工的工作进展情况，以便协调团队中的工作。
     6. 重视绩效反馈面谈。有人认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了，其实只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。
     7. 合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理未能成功，其主要原因也是没有运用好绩效考核结果。
2.5.2  公司绩效管理体系设计方案
1. 绩效考核内容的选择
      虽然在确定绩效考核内容时有许多项目可供选择，但绩效管理作为战略管理的一个构成要素，它不仅是一个衡量系统，还要利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。因此，在选择考核指标时一定要把公司战略与公司现状结合起来，这样，既能实现对企业的有效控制，又能让高层领导从日常的管理琐事中解脱出来，同时让每位管理者树立现代企业管理意识，为实现公司的战略目标做好准备。
基于上述原因，在选择考核内容时，本着全面性和操作性强的原则，考核内容以员工工作结果为主，在员工特征和员工行为方面选取领导能力和遵守规则、提交合理化建议项目作为考核的内容，同时把提交合理化建议作为额外加分的内容。
2. 确定绩效考核指标和绩效标准
       确定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其本质特征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。
在设计关键绩效指标时，通过被考核人的主要职责，可以看到一个个体为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么，那么在进行绩效考核时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体的绩效。
了解主要职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系。同时在设定绩效标准的时候，方案中把绩效分为基本标准和卓越标准。通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到的什么样的标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。通过卓越指标可以让被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空间有多大，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。
3. 制定绩效计划
       制定绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，要求管理者和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识。其作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而以前孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时，制定绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效管理更具有操作性。
4. 绩效实施与管理
      绩效实施与管理的过程中主要做两个事情：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。
（1）持续的绩效沟通：沟通有各种各样的方式，口头的方式、书面的方式，会议的方式、谈话的方式等等。
（2）工作表现记录：为了加强绩效管理的公正性和客观性，强调工作表现记录的重要性，要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录，以便在考核时有据可查，有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中，所以要求每位管理者在记录下属的工作表现时采用关键事件记录法，并仔细地填写关键事件记录卡。
5. 绩效考核方法的选择
       根据公司的具体情况和绩效标准尽量量化，做到具体，可理解的原则，所以对大多数指标选择等级鉴定法来考核。在定义等级评价标准时不仅要对不同等级评价标准进行详细的定义和描述，同时还要对不同等级评价标准给出详细的指证。这样大大提高了考核的公正性和可操作性。
但对一些很难进行准确的定义和描述的等级评价标准，可以采用关键行为评价法，即对这些行为指标下的关键行为进行详细地定义和描述，并赋予每个关键行为描述相应的分值。
6. 绩效反馈面谈
       绩效反馈面谈作为绩效管理循环的一个环节，它是绩效持续改进的重要动力。但公司在以前的绩效考核中不重视绩效反馈面谈这一环节，所以该方案在绩效考核的内容、绩效考核的程序和绩效考核的表格中对此都做出了相应的规定。
7. 绩效结果利用
       绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。公司绩效管理体系从以下几个方面对考核结果
加以运用。
（1）考核结果直接与薪酬挂钩，这是考核最重要的目的。为了增强薪酬的激励作用，在员工的薪酬体系中设计一部分与考核结果挂钩的绩效工资。
 （2）建立个人发展计划，主要实现两个目的：一是帮助员工在现有工作基础上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力，使其经过一系列事先安排的学习后有升迁的可能。
（3）连续的考核结果为员工晋升、调动提供了依据。通过考核结果与任职资格标准的比较，并结合员工的绩效表现以及个人发展计划进行有目的地职位调换，做到人适其事，事尽其绩。
三、做好绩效管理的总结
       绩效管理不仅具有约束作用，而且还具有激励作用，如果忽略了后者，往往会引起员工普遍的抵触情绪，使绩效管理体系形同虚设。所以绩效管理体系应与员工的个人发展计划紧密相连，无论员工的工作绩效是否达到标准，都要清楚自己下一步的发展方向，这样员工才不会对绩效管理体系产生强烈的抵触情绪，使绩效考核落到实处。
绩效管理是一个持续沟通的过程，需要管理者直接与员工进行沟通，因此要求管理者必须具备较强的人际沟通技能，如激励、解释、倾听、说服等。如果管理者不具备这些基本的人际沟通技能，绩效管理就无法正常进行。同时应让员工主动参与制定绩效标准和计划的过程中，这样才能提高员工的工作绩效，并使管理者对员工的期望和员工的自身愿望得到充分沟通。此外，组织应建立健全人力资源管理制度，使绩效管理体系得到相关环节的支持并充分发挥作用。
       在绩效管理的实践中，管理者往往都希望绩效标准尽可能量化，以降低绩效管理体系的执行成本，但是对所有的绩效标准都用数字来衡量不一定准确，也不一定符合实际情况。所以，尽量使绩效标准做到可验证才是真正行之有效的办法。